Upravljanje preduzećem: Koji je odlazak nakon praznika?
Mi smo velika tvrtka za tisak u Shenzhen Kina. Nudimo sve publikacije knjiga, tiskanje knjiga u tvrdom omotu, štampanje knjiga u tiskanom obliku, tisak u tvrdom koricama, štampanje knjiga, sedište za štampanje knjiga, štampanje brošura, kutije za pakovanje, kalendare, sve vrste PVC-a, brošure o proizvodima, beleške, dečja knjiga, nalepnice, sve vrste specijalnih proizvoda za štampanje u boji papira, igraća karta i tako dalje.
Za više informacija posjetite
http://www.joyful-printing.com. Samo ENG
http://www.joyful-printing.net
http://www.joyful-printing.org
email: info@joyful-printing.net
Odlazak zaposlenika nakon godine je uobičajena praksa za mnoge kompanije, pogotovo ako je stopa gubitka osoblja na frontu ozbiljnija. Koncentrisano odvajanje ima veliki uticaj na normalan rad prodavnice. Neke kompanije su rekle da su se navikle na ostavku nakon praznika. Oni su navikli da je prihvate, a velika stvar je da se regrutuju novi ljudi! Međutim, regrutovanje i obrađivanje novih radnika će koštati mnogo ljudstva i materijalnih resursa, što može dovesti do toga da proizvod ima stopu neispravnog proizvoda i da se period izgradnje ne može normalno završiti. I tako dalje, utičući na potrošačko iskustvo potrošnje. Uzmimo za primjer kompanije za digitalni tisak. Većina tehničara prve linije u brzim štamparijama u Pekingu, Šangaju i drugim velikim gradovima su radnici migranti. Posle Nove godine, oni će „pratiti svoj posao“ iz porodičnih razloga, socijalnih naknada ili samo želeti da promene svoje radno okruženje. Ne nekoliko, dugoročno, da se stvori začarani krug. Kako možemo pokušati izbjeći fenomen ostavke nakon praznika? Preduzeća moraju prvo pronaći uzrok ovog fenomena, a onda mogu propisati pravi lijek, poboljšati mehanizam kompanije i pokušati spriječiti ponavljanje velike ostavke nakon odmora.
Razlozi za fluktuaciju zaposlenih
Na internetu je stajala izreka: "Razlog za ostavku zaposlenog je da postoje samo dvije stvari koje su najrealnije, novac koji se ne daje na mjestu; srce je pogrešno." Specifični učinak ove dvije točke je poprimio mnoge oblike. Glavni razlozi za napuštanje osoblja nakon praznika su:
1. Poticaj na kraju godine
Krajem godine, poticaji na kraju godine, kao što su dvostruke plate i dividende na kraju godine postaju sve popularniji. Ovakav podsticaj može imati određenu poticajnu ulogu, ali u određenoj mjeri dovodi i do ostavke nakon praznika: oni zaposleni koji su već imali dugoročnu namjeru da odu, biće zbog toga što je nagrada na kraju godine odgođena do dobija se nagrada na kraju godine. Nakon što zaposleni dobije nagradu na kraju godine, oportunitetni trošak napuštanja posla je relativno nizak, te je primamljivije biti iskušenje novim mogućnostima. Nakon ulaska u novu kompaniju nakon praznika, on može dobiti novu godinu i nove poslove. Više nagrada na kraju godine, jer mnoge kompanije izdaju nagrade na kraju godine na osnovu ranog i kašnjenja zaposlenog.
2. Nova politika kompanije je nerazumna
Mnoge kompanije postavljaju godišnje ciljeve i nove planove kompenzacije i učinka za narednu godinu. Ako su ciljevi, planovi nerazumni ili nedostatak komunikacije sa zaposlenima, zaposleni će osjetiti negativne pritiske kao što su stres i nezadovoljstvo, a neki će zaposleni odlučiti da odu. .
3. Posao nakon odmora je u skladu sa psihološkim očekivanjima većine ljudi.
U svesti većine Kineza, prolećni festival znači da nova godina zaista počinje, nova godina je nova, novi posao je počeo, a novogodišnja borba je takođe u skladu sa psihološkim očekivanjima većine ljudi.
4. Organizacija i prilagodba posta
Pored prilagođavanja plana nadoknade učinka, mnoge kompanije će prilagoditi svoju organizacionu strukturu i pozicije nakon godine, a to prilagođavanje može dovesti do promjena u dužnostima i pravima određenog osoblja, uzrokujući nelagodnost prilagođenom osoblju, što će rezultirati nameru da ode.
5. Nakon proljetnog festivala postoji mnogo mogućnosti za zapošljavanje i potiču zaposlenike da odu.
Preduzeća obično počinju da se šire nakon praznika, tako da ima više mogućnosti za zaposlenje nakon proljetnog festivala. Istovremeno, zbog razmjene s rodbinom i prijateljima tokom proljetnog festivala, lakše je dobiti više informacija o razvoju zapošljavanja, što također utječe na njihov izbor pri zapošljavanju nakon praznika.
6. Više zaposlenih na terenu
Strani radnici koji se vraćaju kući u posetu rodbini tokom proljetnog festivala, odlučit će prestati da se vraćaju u svoje bivše gradove zbog slijepih sastanaka, braka, obrazovanja za djecu i povećanja mogućnosti zapošljavanja za roditelje i rodni grad.
Kako se nositi sa odlascima nakon praznika
Intuitivno, kako bi se smanjio uticaj post-prazničnih odmaka na preduzeća, prvo moramo pronaći načine da smanjimo stopu prometa, a zatim povećamo kadrovske rezerve kompanije. Iz razloga ostavke zaposlenog nakon gore navedenog odmora, postoje neki problemi koji mogu smanjiti nameru zaposlenika ili odložiti vrijeme odlaska kroz kratkoročne politike i mehanizme:
1. Razviti razumne godišnje ciljeve i planove
Godišnji cilj koji određuje preduzeće treba da bude realan i osigura da prodavnica može “stići tamo”. U isto vrijeme, potrebno je formulirati dovoljan i detaljan plan implementacije za svaki cilj, tako da osoblje trgovine smatra da napori mogu ostvariti ciljeve.
2. Uvesti privlačne podsticaje
Učinak osoblja na prvoj liniji je vrlo intuitivan, a percepcije zaposlenih o poticajima i pravednosti poticaja su očiglednije. Preduzeća bi trebalo da odluče da uvedu prilagođavanja plata i mehanizme podsticaja što je pre moguće nakon praznika, što će olakšati plimu razdvajanja. Određenu ulogu. Istovremeno, podsticaji treba da se zasnivaju na pozitivnim podsticajima i negativnim podsticajima. Na primer, dokle god dostignete osnovni cilj koji je lakše postići, možete dobiti određeni iznos povrata. Ako prekoračite cilj, možete efikasno ublažiti zaposlene. pritisak.
3. Uradite dobar posao u komuniciranju i tumačenju politike kompanije
Prilikom formulisanja i izdavanja godišnjih ciljeva kompanije, planova učinka i kompenzacije, kompanija bi trebala opsežno i potpuno tražiti mišljenja zaposlenih u fazi formulacije. Nakon formalnog izdavanja, treba da komunicira i objasni sa zaposlenima, tako da zaposleni na svim nivoima mogu istinski razumeti. Namjera programa je da minimizira nezadovoljstvo zaposlenika i osvoji razumijevanje i prepoznavanje zaposlenika.
4. Poduzeti ciljane mjere za zadržavanje
Rukovodilac prodavnice treba da shvati radnu nameru zaposlenog u skladu sa radnim statusom zaposlenog, promenom ponašanja i komunikacijom sa osobljem, da shvati informacije o mogućim rezidentima, da razume ideje tog osoblja, da preduzme ciljane mere, da smanji broj ostavljenih radnika ili odgovarajuće odloženo vrijeme odlaska.
5. Ojačati izgradnju korporativne kulture
Dugoročno, potrebno je smanjiti stopu fluktuacije zaposlenih, ili poboljšati centripetalnu snagu zaposlenika kroz korporativnu kulturu, tako da zaposlenici vole ovaj tim. U tom smislu, ciljane mjere treba provoditi prema karakteristikama različitih timova. Na primer, tim zaposlenih u novoj generaciji treba da se zasniva na karakteristikama nove generacije zaposlenih, tako da osećaju da je tim zabavan i da se oseća vrednim, na primer, Dan zaljubljenih daje poklone zaposlenima, organizuje zaposlene da imaju decu dan, i implementira sistem slobodnog odlaska. Upravo ove jedinstvene i veoma individualne mjere često su više u stanju da osvoje priznanje nove generacije zaposlenih, što ih čini ugodnim u ovom timu. Ako je tim uglavnom zaposleni u post-70-im i ranim 1980-im, a njihov fokus je više na porodici i djeci, onda možete početi od obraćanja pažnje na djecu, kao što su zimski odmor, ljetni odmor, tvrtka organizira osoblje brinuti se za djecu i riješiti brige zaposlenih.
6. Zadržavajući mehanizam
Što se tiče zadržavanja zaposlenih, zapravo nema ništa loše u tome. Ključ leži u transformaciji koncepta zapošljavanja ljudi u preduzećima: tretiranje zaposlenih kao ljudi, a ne alata ili alata, istinski posvećivanje pažnje onome što zaposleni misle, i zapravo razmatranje pitanja iz perspektive zaposlenih. Zaposleni se tretiraju kao partneri a ne kao zaposleni ... Kada se koncept zapošljavanja kompanije promijeni, usvojene politike i mjere zaista mogu uzeti srce i istinski osvojiti srca zaposlenika.
7. Ojačati rad osoblja u rezervama
Pored preduzimanja mera za smanjenje stope fluktuacije zaposlenih posle praznika, preduzeća treba da preuzmu inicijativu da odgovore i da preduzmu mere unapred kako bi se bavila uticajem odvajanja od poslovanja, postoje četiri glavne metode.
(1) Pripremite osoblje unaprijed. Kompanija se odnosi na odnos ostavke nakon praznika u prethodnim godinama i odnosi se na informacije o ostavci zaposlenika koje drži rukovodilac trgovine, i vrši rezervu osoblja unaprijed kako bi se osiguralo da se osoblje može napuniti na vrijeme nakon napuštanja kompanije, tako da kako bi se izbegao uticaj osoblja koje napušta kompaniju.
(2) Preoblikovanje radnih zadataka i smanjenje potrebe za osobljem. Preduzeća mogu redizajnirati svoje radne obaveze i smanjiti potražnju za osobljem. Čak i ako odu, neće imati veliki uticaj. Na primer, otkažite blagajnu s punim radnim vremenom, spojite blagajnu sa prodavcem i podelite menadžera trgovine sa prodavnicom. Nedostatak osoblja uzrokovan odlaskom osoblja.
(3) Zapošljavanje pripravnika kao dopuna. U poslednjem semestru diplomiranih studenata, oni su u osnovi počeli da ulaze u period društvene prakse, a ovaj put se poklapa sa vremenom odlaska nakon prolećnog festivala. Preduzeća mogu u potpunosti iskoristiti stažiste kako bi nadoknadili rupe u ostavci osoblja.
(4) Poboljšati lične sposobnosti zaposlenih. Unapređenje lične sposobnosti zaposlenih može promovisati povećanje ličnog dohotka i zadovoljstvo, a istovremeno efektivno smanjiti potražnju za osobljem.
Naravno, pravilan protok zaposlenih nije loša stvar za kompaniju. Razumni tok može postići opstanak najjačih i istovremeno povećati vitalnost tima. Fokus menadžmenta ljudskih resursa u preduzeću ne bi trebalo da bude na onima koji imaju nameru da odu i imaju niske performanse, već treba da obrate pažnju na zaposlene koji su skriveni i proizvode performanse. Ako je svaki dizajn politike ljudskih resursa dizajniran da zadrži zaposlene od odlaska, a ne da istražuje zašto zaposleni ostaju, onda će i dalje biti ljudi koji napuštaju centar.